一、要打造生態的互聯網思維?   營口物流

所謂生態，是共生法則，作為專線物流聯盟的推動者，思維上要具備生態的思維，營口到濟南物流讓被整合對象都有自己大的生存發展空間，而不是被整合消亡。物流聯盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內在各自為政。

二、要懂得“舍”與“得”

物流專線聯盟整合者，或者叫整合發起企業，是行業的，這個大哥不自己要做好自己，樹立好，同時要思考好“舍”與 “得”、“德”的關系，只有自己先"舍"，付出多的人力、財力、資源等，才能"得"，**實現是實現以“德”來整合。

三、從啟動天開始，是

參與聯盟的企業(或者說是中小型物流企業)，他們之所以愿意參與結盟整合，營口到濟南物流根本原因是意識到危機，不愿意等，但自己又束手無策。正在的推動者，要從抱團的角度，讓大家多，從上游業務角度去為大家服務，只有帶來業務了，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，是中小物流企業，他們根本沒有什么戰略，圖的就是一個字“利”。

四、聯盟整合者需要管理經營團隊，且不能過分求快

這里說的管理經營團隊不是基層的運營團隊，而是集團化物流經營管理團隊，或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝水泊梁山、還是明朝李自成起義，**都可以看出草莽出生的整合者，沒有的運營管理，**終是扯談。未來真正的成功者，是具有大局思維，**的管理運營經驗的企業和團隊，而且需要漫長的周期。從1911年孫中山的辛亥到1949年的解放，這個歷程是漫長的，中間需要統一思想、農村包圍城市、三大戰役等等。

五、整合聯盟運力平臺的同時需要貨源

時下，大多數物流聯盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優勢，他們的整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條擴展到多條線路，形成一張網，即專線聯盟。理想很豐滿，現實很得感，過去1年，不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的沒有，是什么?整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展，被動的做集貨，大部分的貨源都是商貿、售體系的物流流量。隨著電子商務的發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道售會發生翻天覆地的變革，如果在坐以待斃的等待貨源，遲早會有斷糧的**。

真正要做專線聯盟物流的企業，要在樹立的品牌基礎上，從上游獲得持續不斷的貨源，聯盟組網過后，直接品牌化與品牌貨主建立直接的關系。

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六、資本驅動的時機要對，需要穩扎穩打

專線物流聯盟平臺的整合，離不開資本的驅動，因為整合多個線路成網，需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備價值，也不能成為張穩定的網絡。 只有在資本的驅動下，打造一個品牌的母公司，對聯盟資源進行持股，再進行管理輸出、系統滲透，這樣才能有平臺化發展的可能。

但要注意的是，資本求快，物流企業求穩，這是中國物流行業投融資過程中的矛盾。所以選擇資本不要只看財務資本，要選擇對物流整個產業鏈有戰略投資的資本，而且需要理性看待物流業發展的商機，這才有成功的可能。

七、需要多個線上平臺做整合

認為通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平臺就能夠實現專線聯盟的整合。這個單一的互聯網思維，放到其他行業可以嘗試，放到物流行業基本沒戲，傳統的專線物流企業，互聯網程度，要讓整合的專線聯盟互聯網化，基本不可行?；ヂ摼W化的本質是數字化、可視化，一方面傳統專線物流企業壓根沒有這個，**方面推動這個整合會****的傷害他們基層的利益。所以在專線聯盟整合的時候，想通過系統入手，基本不可能。

八、聯盟者的心態決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關鍵

專線物流聯盟的整合并非一日之功，對于不同的對象， 整合的時機也不一樣。志同道合，甘當風險， 敢于的，應該是先整合結 盟的對象。樹立后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。所以沒有一個持之以恒的新，心態過于急躁是走不遠的，在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。

九、商業模式的，是主導者思考的問題

前面說了，聯盟整合需要個頭的母公司牽頭搭建平臺，互聯網時代的平臺模式，不是賺上下游的來獲利。馬云的和，沒有賺取上下游的交易差價，而當年eBay則是抽取交易比例的模式，**終eBay失敗而告終。所以，專線物流聯盟整合，多的是讓大家便捷的結盟，成功利益共同體，多贏的格局。聯盟多的抱團成為品牌、資源、 資本、 系統、 標準等多維度的資源體。在商業模式上要考慮點的價值，專線聯盟平臺，玩的是**思維，平臺的模式上， 要定義到思維。

十、個參與者都要清晰的明確權責利營口到濟南物流

專線聯盟平臺的整合，個參與角色在心態上都要重新調整，聯盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規模和投入資源差異，各地區域情況差異,因此需要清晰的明確權、責、利。